柯達和施樂因為“沒遠見”而失敗?人們把故事簡單化了

編者按“:行業巨頭的傳奇我們聽得不少,巨頭的興衰也常常是戲劇化的,從興起、繁榮、鼎盛到衰微,每個階段都是跌宕起伏。但是,不管是評論文章,還是教科書案例,講到大企業在技術革新時,往往容易將現實簡單化,忽略重要的細節,將企業的失敗歸結於當時領導沒有遠見,沒有感受到技術帶來的極大威脅,疏於準備。但是,如果行業裡的一家大公司有一天崩潰了,現實一般都比局外人想得更復雜。本文編譯自medium的原題為”The Demise of Blockbuster, and Other Failure Fairy Tales“的文章。

百視達實體店倒閉。

現在,不管你參加的是什麼商業會議,都可能聽到一個“令人嘆惋”但是非常熟悉的故事:曾經有一家巨型公司,一度是行業龍頭,但是在新技術降臨之際,沒能適時趕上,於是隕落在歷史的長河中,從此無聲無息。故事中的主角——大公司裡的領導——一般都被描繪得很愚鈍,老古董,沒能意識到失敗之前“明顯”的商業風向和技術發展方向。

然而,這些失敗的故事最大的問題就是,他們不一定是真的。想要管理好一個巨型組織,往往需要足夠的智慧,雄心和熱情。把大公司的失敗用現在看來再明顯不過的原因來簡單籠統地概括,這樣的做法既不符合事實,有失偏頗,也會誤導不知情的人們。

大公司之所以失敗,不在於某個單一的原因,或者某一股潮流。崩潰的根源往往比我們想象的要更復雜。單單說是因為CEO太傻,沒能領導好企業,我們就無法認識到失敗背後真實的原因,也就沒法學習到其教訓了。

事實上,每個商業模式都會有其失敗的一天。我們需要找到失敗真實的原因,才能在未來盡力避免犯同樣的錯誤。

百視達:典型失敗案例的背後

百視達(Blockbuster LLC,前稱:Blockbuster Entertainment Inc.)是一家美國家庭影視娛樂供應商,最初只是出租錄影,後來發展到了流媒體、視訊點播和影院等行業。

磚家們最喜歡抨擊的一個受氣包就是百視達了。在他們眼裡,百視達的失敗是個典型案例:在Netflix逐漸崛起的過程中,沒能覺察到自己面臨的威脅,只是通過讓沒有按期歸還的使用者繳付高額的滯納金來盈利,在網際網路時代,沒能形成有效的戰略。最終導致企業的失敗。然後,行業巨頭也不可避免地陷入混亂,最後破產。

但是現實其實複雜多了,雖然有趣,也讓人困擾。百視達的前任CEO 安提奧克(John Antioco)在《哈佛商業評論》中給的解釋是,雖說一開始,百視達覺得Netflix的市場比較小眾,對他們沒放在心上,但是他的團隊很快就開始制定新戰略,停止收取大量的滯納金,並且開始投資線上平臺。

高層想出了可行的戰略,但是卻管控不住企業內部的阻力,最後戰略無法順利實施。

最後,團隊制定了抗衡Netflix的戰略,推出相同的服務,Total Access,來搶奪市場份額:讓消費者在網上租借錄影帶,然後去實體店歸還。使用者量很快就起來了,沒過多久,使用者增加的速度就超過了Netflix。

然後呢? 情況急轉直下:由於投資者看到這個計劃成本巨大(約4億美元),連鎖店的店主也擔心自己的生意會做不成,實體店會被淘汰。於是企業內部矛盾越來越多。最後,在2007年,安提奧克在與董事長伊坎(Carl Icahn)在薪資問題上起了爭議後退位,繼任者基斯(Jim Keyes)反轉了戰略,將重點放在零售業務上,三年後,公司就破產了。

注意,現實和磚家的案例還是有很大的不同。磚家口中的失敗案例裡,高層似乎傻乎乎地只顧自己的現有利益,面對挑戰也不作為。但是現實遠沒有那麼簡單,百視達的高層實則有所行動,而且想出了有效戰略,也及時行動了。但是由於公司內部有矛盾,沒有很好地協調,於是戰略被反轉,才導致企業最終失敗。

柯達真的對數碼攝影不屑一顧嗎?

在1975年,柯達有一名年輕的工程師薩森(Steve Sasson)發明了數碼相機。一開始,數碼相機沒什麼神奇的,重量達到8磅(3到4千克),影象質量只是0.01兆畫素(現在的iphone可以拍出12兆畫素的影象)。於是他當時的估計是,還要15到20年,技術才會成熟。

磚家們這時候就會現身說法了:接下來發生的當然很容易預料啊,因為柯達是個傻乎乎的大公司,像鴕鳥一樣,把頭埋在沙子裡,沒能意識到這就是當時技術的轉變點,沒有投入到數碼攝影的研發上去。於是市場新秀很快就佔領了市場,遍地開花,柯達卻在2011年宣佈破產,只能黯然地退出歷史舞臺。

然而,真相卻沒有那麼簡單。柯達其實在數碼攝影研發上有實實在在的投入。柯達的EasyShare產品線是當時那個時代賣的最火的產品。柯達在數碼攝影的印刷質量上也投入不少。問題在於,柯達把重點放在了提高膠捲質量上,而膠捲市場後來卻完全消失了。

其實,站在現在回首過去, 想象當時柯達可以用什麼舉措、什麼戰略,就能改變歷史,改變命運,也不太好說。唯一在數碼攝影的發展中獲利的企業,似乎只有Facebook。而柯達從社交網路上去發展出全新的競爭優勢,似乎也不太可行。最可能的就是開展全新的業務,去替代原有的現金流來源。要想做成,說起來容易做起來難。

現在柯達還是在的,業務主要是為企業提供影像服務,我聽說已經吸引到越來越多的客戶了。

施樂(Xerox)是怎麼失去光明未來的

技術發展史上,最“傳奇”的莫過於喬布斯和施樂公司的故事。施樂當時是美國文案管理、處理技術方面一家獨大的公司,對蘋果做出了大額投資,喬布斯也藉此有機會接觸到施樂的PARC研究所。他看到施樂原型機Alto之後,決定開發圖形使用者介面的新計算機,做出了Macintosh,而施樂呢?什麼都沒得到。

然而,磚家們眼中巨型又笨拙的施樂被年輕人佔了便宜的故事,現實卻不是那麼簡單。事實上,在60年代晚期,施樂就和柯達一樣,發現自己面臨著一股新潮流。施樂的平臺基礎是利潤很高的影印機,但是這個平臺他們深知沒有未來,所以施樂也想著打造“未來辦公室”。

施樂的產品包括印表機、影印機、數位印刷裝置以及相關的服務和耗材供應。紐約州羅切斯特是施樂公司的誕生地,現在仍是施樂公司最主要的辦公地點。

磚家們喜歡簡單明瞭、邏輯粗線條的故事,因為這樣的故事結論很直接。如果你相信他們所說的,覺得百視達、柯達和施樂的領導層都很傻,那麼面對挑戰,答案就很簡單了,只要不像他們那麼傻就好了。

施樂的應對方案是Xerox Star,一款非常超前的系統。但不幸的是,如果只是拿來把祕書工作自動化,這款系統的成本太高,要等上十年,硬體的成本才會降下來,軟體應用生態系統才能完全成型,施樂的革新辦公室的願景才能實現。

1981 年,施樂釋出了一款工作站產品:施樂之星(Xerox Star)。這是世界上有第一個商用的 GUI 操作介面的計算機,它有位元位螢幕,圖形介面,滑鼠,並且可以訪問電子郵件。

磚家版本中,施樂案例沒有提到重要的一點——PRAC研究所實則完成了使命。不僅如此,還把施樂從柯達般的破產命運中拯救出來。雖然施樂的市場被日本競爭對手,比較小型的佳能和理光奪取了,但是Star系統中的一個元件,鐳射印表機,為施樂帶來了大量收入,成了施樂的現金奶牛,施樂現在得以不斷髮展。而且,施樂通過註冊技術專利,賺了成本上千萬,另外,在對蘋果的投資中,也賺得不少。

磚家們喜歡簡單明瞭、邏輯單線條的故事,因為這樣的故事結論很直接。如果你相信他們所說的,覺得百視達、柯達和施樂的領導層都很傻,那麼面對挑戰,答案就很簡單了,只要不像他們那麼傻就好了。但是,如果你深挖故事背後的背景,找到更多線索,就會發現現實根本沒有那麼簡單,而“案例”中得到的教訓,有些也就不成立了。

歷史上的每一個失敗,我們都可以從中得到啟示。百視達的故事說明,光有戰略還不夠,管理人員還必須對內部關係進行有效管理,這樣戰略計劃才不會被打亂;柯達的故事說明,光是應變還不夠,還得做好準備。本來數碼攝影可能永遠無法取代膠片,柯達本有20年的時間開開啟新市場,但是它卻沒有這麼做。

而施樂的案例則更有趣,施樂最後確實是創造了未來,但是它沒能實現自己技術的全部潛能,因為它的目標市場定位錯了。如果你開發出了全新、與眾不同的技術,或許應該把市場瞄準新的一群人,而不是原來的老客戶。在這個案例中,初始新市場主要是孩子和愛好者組成,而不是企業。

最重要的是,這些故事都讓我們窺見管理大企業是多麼困難,異常複雜的。很多問題的答案並不簡單。如果有人說自己很容易就逆轉百萬身家大企業的命運,讓逆境中的大企業起死回生,那你可最好留個心眼。

編譯組出品。編輯:郝鵬程

猜你喜歡